Motivation, implication, engagement : agir au présent et préparer le futur

Programmes et modèles managériaux en situation de confinement 

Nouvelle organisation du travail, systèmes de gestion, développement des compétences, rétention des talents, démarches pour concilier performance économique et QVT (Qualité de Vie au Travail), projets pour favoriser et soutenir l’esprit d’équipe, l’entraide et l’appartenance, projets opérationnels innovants, …

L’expansion du virus et le confinement, qui semble devoir se prolonger encore un temps certain, interrogent tous ces programmes mis en place dans nos entreprises pour en soutenir le développement, stimuler la motivation de nos collaborateurs et conduire vers l’implication voire l’engagement.

Tous ces programmes sont peu ou prou à l’arrêt aujourd’hui. Nous devons craindre que l’énergie nécessaire à la performance économique à la sortie du confinement les fassent différer voire oublier.

L’occasion d’ajuster nos stratégies et process

Dans ce temps de gestion de crise, la confrontation aux réactions de certains de nos collaborateurs peut être cruelle et porteuse de désillusions pour nombre de managers. Ce que nous en comprendrons et tirerons comme enseignements sera une aide précieuse pour ajuster nos stratégies et process.

Nous pouvons dès à présent penser aux différentes stratégies et process à mettre en place pour relancer notre économie, nos organisations, quand l’épidémie et le confinement deviendront un mauvais souvenir.

Pour autant, l’analyse objective et constructive des réactions humaines et sociales provoquées par cette crise est essentielle. Elle nous procure  des indications sur le rapport au travail des individus et par extension la relation entretenue entre le collaborateur et son entreprise.

C’est une formidable opportunité pour l’entreprise de repenser son modèle managérial.

La pyramide de MASLOW appliquée à la crise

Pour mieux appréhender ces réactions, regardons au travers du prisme de Maslow (psychologue américain considéré comme le père de l’approche humaniste) et de sa pyramide des besoins et des motivations d’un individu.

La crise du Covid-19 et le confinement figent les organisations sur le second niveau, le besoin de sécurité.

Sur ce niveau, le maximum est entrepris pour assurer la protection des personnes. des menaces pèsent sur la stabilité des entreprises et la sécurité de l’emploi et tendent à réduire l’épaisseur de ce niveau.

Le sentiment d’appartenance est battu en brèche en raison du confinement et/ou du “chômage partiel”.

Il y a aussi la réalité des entreprises. Certains doivent se maintenir en activité là ou d’autres sont mis à l’arrêt de force. L’équité se dispute avec l’égalité dans le traitement des situations et provoque des tensions … en mode distant. Des comportements et des propos inattendus apparaissent. Cela peut aller jusqu’à la xénophobie ou de l’individualisme exacerbé (confinement dans le confinement), chez les collaborateurs comme chez les managers.

Ne pas juger, ne pas blâmer

Cette crise, par les comportements qu’elle suscite, via les décisions/obligations des entreprises, nous donnent une indication quant au rapport que nous pouvons entretenir avec notre emploi.

• “Je suis là pour gagner un salaire en regard d’un contrat et de missions précises.”, “Mes aspirations sont ailleurs.”, “Je ne veux courir aucun risque.”, “Qu’ai-je à gagner à sortir du cadre ?” sont des propos qui vont plutôt témoigner de la dimension MOTIVATION d’une personne et associables à la partie basse de la pyramide.
• “J’ai des dossiers en cours que je ne peux pas laisser tomber.”, “Je ne peux pas me permettre de prendre du retard.”, “MES clients ont besoin de MOI.” vont témoigner de sa dimension IMPLICATION associable au niveau médian de la pyramide.
• “Je suis prêt à contribuer différemment à l’entreprise.”, “J’ai des propositions à partager pour le présent et le futur.”, “Avec notre entreprise, Je veux participer au combat contre la maladie.” vont témoigner de la dimension ENGAGEMENT associable à la partie haute de la pyramide.

La motivation est une énergie intrinsèque à la personne pour répondre à ses besoins primaires (essentiels), l’implication est une motivation nourrie par l’environnement de proximité pour répondre à des besoins sociaux et/ou de développement, l’engagement est une implication qui fait la corrélation entre notre système de valeur et le monde qui nous entoure pour se réaliser en tant qu’être humain.

Ne pas être impliqué ou engagé dans son activité professionnelle ne signifient nullement l’absence d’implication ou d’engagement.

Depuis de nombreuses années, l’implication et l’engagement grandissent de plus en plus en dehors de la vie professionnelle. La question magique à certaines demandes qui peuvent aller au-delà des termes du contrat de travail “Qu’est-ce que j’ai à y gagner ?” et Le débat autour de l’équilibre Pro/Perso en sont une parfaite illustration.

L’enjeu pour l’entreprise est de passer, partout ou cela est possible, d’un rapport à l’activité professionnelle perçu comme un emploi (domaine de l’exécution) à un rapport perçu comme un travail (introduction d’une dimension intellectuelle). L’article de Jean-Christophe BLONDEL, professeur de philosophie, paru dans la revue “L’éléphant” N°19 nous en donne un éclairage très intéressant.

L’entreprise intelligente sera celle qui saura entretenir non seulement la motivation au travail mais surtout la faire évoluer vers les besoins supérieurs de la pyramide.

D’où les nombreux programmes et projets mis en place dans nos organisations pour en favoriser l’émergence et l’existence.

La crise et le confinement complexifient pour les entreprises, la stimulation des niveaux supérieurs de la pyramide de Maslow. L’enjeu managérial face à cette situation est double :

• Ne pas juger, ne pas blâmer ceux qui sont positionnés, de notre point de vue, plus bas sur la pyramide. Nous n’obéissons pas tous au même système de valeurs et nos besoins sont différents.
• Ne pas créer, par maladresse ou par choix mal évalué, du désengagement ou de la “désimplication”. Si je ne peux agir pour développer, je peux agir pour ne pas aggraver.

La raison commande que les différents programmes existants ne peuvent qu’être mis entre parenthèses. Le bon sens dit qu’ils peuvent également être redesignés dans leur conception pour fonctionner en mode distant ou soutenus par de nouvelles pratiques compatibles avec le mode dégradé

 Soutenir la motivation favoriser l’Implication et l’engagement       

1 – Repenser régulièrement les enjeux et les stratégies

Déterminer, dans ce “monde dégradé” et en regard des repères passés :

• Quels sont les sujets, missions, stratégiques à maintenir ?
• Quels sont les livrables (résultats) attendus ?
• Quels sont les objectifs SMART (Spécifique et Mesurable, Ambitieux et Réaliste, fixé dans un Temps ajusté à la réalité) associés ?
• Quelles forces et ressources sont indispensables à réunir et mobiliser pour les mettre en œuvre (re-design méthodologique) ?
• Quelle fréquence pour challenger nos choix (rythme et veille) ?

 Autant de questions à se poser pour passer l’obstacle avec un minimum de casse et maintenir moral et confiance.

Travailler en mode dégradé à bord d’un voilier, c’est réduire la voilure pour ne pas casser son mât, n’avoir sur le pont que l’équipage nécessaire aux différentes manœuvres pour rester gouvernable ET avancer, c’est tirer des bords (manœuvre qu’un voilier doit effectuer lorsque le vent est contraire à la direction voulue), surfer les vagues, afin de traverser la tempête en attendant qu’elle se calme et/ou trouver un abri.

Accepter le travail en mode dégradé et ses effets et ré-azimuter régulièrement les objectifs sont des gestes majeurs à accomplir par les dirigeants.

Inutile de se poser la question de l’après si nous n’entreprenons rien pour ne pas casser notre navire et couler. La question est la même pour nos organisations avec un autre paramètre important à intégrer : l’interdépendance des organisations, des filières, des pays.

Notre entreprise peut sortir de la crise et être autorisée au déconfinement. En sera-t-il de même pour nos clients, nos fournisseurs, nos partenaires … au même moment ?

2 – Observer et garder la tête froide

La veille, pour imaginer les différents scénarii, et l’agilité, pour être réactif rapidement dans des schémas inédits, doivent nous amener à nous intéresser à un “élément” que nous maitrisons le moins, les Femmes et les Hommes qui constituent le cœur de nos organisations.

Pour toutes celles et ceux qui peuvent encore exercer leur activité, la masse des urgences quotidiennes à traiter les plongent dans la frénésie de l’instant pour préserver l’essentiel, maintenir coûte que coûte ce qui a été entamé et sauver ce qui peut être sauvé. A contrario, ceux à l’arrêt peuvent souffrir non seulement de l’inactivité mais aussi ressentir un manque de considération

Les managers sont dans le même état d’esprit, le même navire. Quand ils ne sont pas “sur le pont” en train de diriger et produire à distance ou sur site, ils analysent les situations traitées et à venir. Il est cependant important de savoir “lever la tête de la table à carte”, de respirer pour réfléchir. D’encourager aussi leurs collaborateurs à faire de même. Mais il y a une réalité, dans la tempête, c’est sur le pont pour ceux qui sont mobilisés, dans les bannettes (couchages) pour ceux qui ne sont pas de quart et priorité à l’action pour maintenir le navire à flot.

Du Management (gestion) au Leadership (impulsion) 

Nous avons besoin de managers au mieux de leur capacité pour agir, relayer, organiser, piloter, soutenir et suivre les collaborateurs en mode dégradé. Que ces derniers soient en travail posté, en télétravail, en travail partiel ou à l’arrêt.

C’est le rôle du management d’agir en leader, de la gouvernance, pour déterminer les orientations stratégiques du moment, aux opérationnel ou transverse, pour fournir les bonnes informations, de monter sur le pont pour se mettre à la barre, faire preuve d’autonomie et de prise de risques mesurés pour soutenir les énergies par une présence sans faille et de qualité (voir nos précédents articles sur le sens et le comment).

Et parce qu’aujourd’hui nous avons peu de marges de manœuvre, plutôt que de vouloir motiver, impliquer, engager, soyons vigilant à ne pas démotiver …

Penser le futur

Demain ne pourra pas se traduire par un retour aux méthodes, process et modes de fonctionnement d’hier. Le rythme pour conduire la transformation digitale de nos organisations en est un exemple criant. Le code a changé. L’autonomie développée, choisie ou subie, ne saura pas se contenter de disparaitre comme elle est apparue.

C’est maintenant – une fois les principaux éléments de gestion de crise posés sans chercher la perfection – qu’il convient de créer l’espace managérial d’un rituel de projection pour réfléchir au futur, aux nouveaux COMMENT, poser les bases pour répondre aux nouvelles aspirations des Femmes et des Hommes de nos organisations, aux enseignements issus de cette crise.

Pascal, Benoît & Didier

Pascal BOQUET (ARUM AcCESs) – Benoit de SAULCE  (Team Decide) – Didier CORBOLIOU (D2A Consulting) ont créé le CLUB 3C : Club des Consultants Confinés mais Confiants, un Think Tank pour passer et dépasser ce que nous impose la lutte contre le virus.

N’hésitez pas à partager nos articles mais aussi à nous suggérer des sujets sur lesquels, dans ce format court, nous pourrions mettre “notre jus de cerveau” en ébullition à votre service.