Petits Secrets de Dirigeants – Fabrice Coriton, Directeur de site chez Thépenier Pharma & Cosmetics
Après trois années de crise du covid, nous avons aujourd’hui le recul nécessaire sur la façon dont les entreprises ont appréhendé ces bouleversements. Dans notre rubrique « 𝙋𝙚𝙩𝙞𝙩𝙨 𝙨𝙚𝙘𝙧𝙚𝙩𝙨 𝙙𝙚 𝙙𝙞𝙧𝙞𝙜𝙚𝙖𝙣𝙩𝙨 » nous recueillons le témoignage de différents dirigeants afin d’avoir leur retour d’expérience sur cette crise traversée.
Nous avons interviewé Fabrice Coriton, Directeur de site chez Thépenier Pharma & Cosmetics.
Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?
Je m’appelle Fabrice Coriton. Je suis le directeur du site de Thépenier Pharma & Cosmetics.
Nous sommes sous-traitants pour l’industrie pharmaceutique et cosmétique, et le site est basé à Mortagne-au-Perche, dans l’Orne.
Ça fait 7 ans que j’ai rejoint cette entreprise et ça fait 6 ans que j’occupe ce poste-là.
Quel regard portez-vous sur les 3 dernières années et quels ont été les changements les plus importants ?
Ce qu’on remarque c’est un changement assez important sur le rapport au travail des collaborateurs. Je pense que le Covid a laissé des marques, a fait prendre conscience qu’il n’y avait pas forcément que le travail dans la vie.
On est dans une phase d’adaptation encore.
On a par exemple déployé le télétravail qui n’existait pas avant cette crise Covid, ou très peu.
On constate aussi un turnover beaucoup plus important, qui est deux fois plus important que ce qu’on a pu connaitre avant le Covid. Notamment la jeune génération, qui n’a pas le même sentiment d’appartenance à l’entreprise et qui zappe assez vite.
On est obligés de s’adapter en termes de recrutement.
Donc les principaux changements c’est vraiment ce rapport au travail, cette culture du travail qui est différente.
Ça ne se traduit pas forcément par des baisses de performance, mais avec un turnover qui est quand même beaucoup plus important.
Donc le rapport managérial et le management de proximité doivent s’adapter, doit être vraiment à l’écoute des collaborateurs, de manière à les inciter à rester plutôt qu’à partir.
Quelle est votre plus grande source de satisfaction dans la conduite de votre entreprise ?
On a vécu bien sûr les impacts d’un point de vue économique du Covid. C’est l’année 2021 où on a vraiment eu l’impact, puisqu’en temps que sous-traitant on avait un petit décalage.
L’année 2022 s’est traduit par une relance. On est revenu au niveau d’activité auquel on était avant le Covid.
Et cette année est une année extraordinaire puisqu’on est sur une croissance à 50% de notre chiffre d’affaires.
Donc c’est une vraie satisfaction. Cela permet d’embaucher de nouvelles personnes, de staffer comme il faut les services supports.
Donc l’après Covid est plutôt très positif pour Thépenier.
Quelles évolutions du corps social avez-vous pu constater ?
Et bien ce que je vous disais : un niveau d’exigence qui est surement plus élevé qu’avant de la part des collaborateurs, sur le respect de la vie privée, sur la pénibilité au travail.
On travaille et on travaillait déjà dessus avant le Covid.
Mais on a déployé des organisations en interne avec des relais HSE qui sont vigilants sur tous ses aspects là. On travaille beaucoup avec les partenaires sociaux pour le bien-être au travail.
On va organiser prochainement une journée sur le thème du bien-être au travail.
Donc on est quand même beaucoup plus à l’écoute sur ces aspects là qu’avant le Covid.
Quels sont pour vous les 2/3 plus grands défis à relever pour votre entreprise ?
Le rebond économique dont je vous parlais se traduit par un besoin en investissement, en matériel mais aussi en ressources humaines.
On est implantés dans un bassin où le taux de chômage est très bas donc il faut que l’on travaille sur l’attractivité de l’entreprise, ça c’est clair.
Il faut que l’on communique plus sur les réseaux sociaux pour donner envie aux personnes de rejoindre cette belle entreprise parce que c’est une belle entreprise.
Donc il faut que l’on travaille là-dessus.
Le principal frein que l’on pourrait avoir c’est notre limite de capacité à pouvoir recruter et à faire venir les talents.
Le rebond économique s’accompagne aussi d’une augmentation du coût de la vie, qui est plus lié – à ce que je comprends – à la crise ukrainienne.
La mobilité dans notre département et dans notre région est quand même compliquée, donc les frais d’essence pour faire venir quelqu’un qui habite à 30 ou 40 km sont moins évident qu’avant parce que le coût de l’essence a fortement augmenté.
Donc on travaille aussi sur notre grille de salaire. On réfléchit aussi sur des primes de transport que l’on n’a pas aujourd’hui dans le package.
Donc tout cela ce sont des sujets dont on discute en comité de direction.
Qu’attendez-vous aujourd’hui prioritairement de vos managers ?
Ce que j’attends prioritairement c’est qu’ils soient à l’écoute de leur équipe, qu’ils donnent du sens à toutes les décisions que l’on peut prendre au niveau de la Direction, donc qu’ils relaient tous les messages.
Qu’ils soient bien conscients que l’avenir passe par ces ressources humaines, par leurs équipes, par la formation et par la compétence.
Je pense que l’enjeu pour nous c’est plus les aspects managériaux que les aspects techniques.
Les aspects techniques sont maitrisés chez Thépenier. Les aspects managériaux, on a du travail à faire et il faut former. Former nos managers de manière à ce qu’ils aient les bonnes postures, qu’ils aient le bon discours vis-à-vis des équipes.
On peut faire appel à du coaching, on l’a fait avec Pascal Boquet sur un manager chez nous. On renforce le montant des budgets de formations.
On déploie aussi ce que l’on appelle le tutorat qui est très important. La personne qui arrive doit avoir un référent qui est capable de le former et de l’accompagner dans son parcours chez Thépenier.
Avez-vous un secret personnel de dirigeant à nous partager ?
A la base je viens de l’automobile et ce que j’ai appris dans l’automobile c’est que le fait d’être sur le terrain, d’être à l’écoute c’est vraiment important. De comprendre, de prendre la température, de comprendre les problèmes, d’aller physiquement sur place pour voir exactement comment les personnes vivent leur métier et quels sont les problèmes qu’ils ont.
Les dirigeants ce sont juste des facilitateurs. Ce sont des personnes qui comprennent et qui essayent de trouver des solutions et de donner des moyens pour que les équipes fassent la performance.
Avez-vous un conseil à donner aux dirigeants ?
Dans cette période qui n’est pas forcément très positive, il faut rester positif.
Il y a un gros potentiel notamment sur le redéploiement de l’industrie en France, il y a des moyens qui sont mis en place, donc je pense qu’il faut rester positif.
C’est ce que l’on a essayé de faire pendant toute la crise du Covid, de maintenir les équipes à flots.
Ce n’était pas évident, donc il faut positiver, il faut aller au contact avec un esprit positif et donner des messages positifs.
Je pense que c’est le plus important.
Si vous deviez partir demain, qu’aimeriez-vous que les personnes de votre organisation disent de vous ?
Et bien que j’étais quelqu’un à l’écoute, que j’ai apporté mon savoir-faire et que j’aurai laissé mon empreinte en tout cas par rapport au développement du site.
C’est ce que j’aimerais qu’ils retiennent.
Un mot de fin à nous partager ?
C’était intéressant d’aborder ces sujets. On ne prend pas forcément le temps de le faire aujourd’hui.
Et c’est bien que Pascal ait lancé cette initiative.
Pascal c’est quelqu’un avec qui je travaille depuis des années et je pense qu’il a bien compris la nécessité de se mettre à l’écoute des entreprises, des dirigeants et des équipes de manière à les faire progresser.