Idées & repères pour réussir les entretiens d’évaluation et/ou de « bilantage » de l’activité

Aujourd’hui, une majorité d’entreprises a adopté, et souvent rendu obligatoire, un système d’évaluation du personnel. Face à cette nouvelle situation, les « évaluateurs » tout comme les « évalués » s’interrogent sur le mode opératoire.

 

L’entretien d’évaluation est un des entretiens les plus importants du management moderne.

1 ➤ Comment procéder ?

L’entretien d’évaluation – ou d’appréciation – est un des entretiens les plus importants du management actuel.

Traditionnellement, il repose sur la démarche suivante :
🟡  Le manager communique au collaborateur le jugement qu’il porte sur son travail et ses capacités
🟡  Le manager se sent contraint de justifier son jugement
🟡  Le plus souvent, il assortit son jugement d’une “sanction” : augmentation de salaire, promotion ou… statu quo.

Pourquoi cette démarche est-elle biaisée ?

❌  Le jugement du manager repose sur un système de notation qui, pour paraître scientifique, n’en est pas moins éminemment subjectif.
❌  Le manager n’ayant souvent pas participé à l’élaboration des fiches d’appréciation, n’y croit guère lui-même.
❌  Il sait que son jugement peut être déterminant dans la carrière de son collaborateur tout en étant sujet à l’erreur.
❌  Il est pourtant obligé d’en prononcer un, en tenant le rôle d’un “juge suprême” face à son collaborateur.
❌  Le collaborateur est un être humain. Il n’accepte pas de gaieté de cœur de se soumettre à une procédure identique à celle utilisée pour le contrôle de la qualité des produits. Il éprouve de ce fait une réticence bien légitime à “comparaître devant son juge suprême”.
❌  “Last, but not least”, le collaborateur a aussi sa propre opinion de la valeur de son travail, de ses efforts, de ses capacités. S’il ne peut l’exprimer, il en ressent une frustration aux effets dévastateurs. S’il l’exprime, c’est généralement pour être en désaccord avec son chef.

On le voit, la méthode traditionnelle d’évaluation contraint le manager et son collaborateur à tenir des rôles intenables. D’où les réticences et le manque de conviction de nombreux managers à l’égard de cette procédure, et le sentiment d’injustice qu’éprouve le plus souvent le collaborateur à ce sujet.

 

Le collaborateur d’aujourd’hui est un adulte au plein sens du terme et entend donc être traité en tant que tel.

2 ➤ Le collaborateur est capable de s’évaluer

La méthode traditionnelle d’évaluation repose sur un certain nombre de postulats, caractérisant une conception particulière de l’Homme au travail :

🟡 Le collaborateur cherche plutôt à fuir les efforts, le travail, les responsabilités,
🟡 Il n’est pas capable de connaître ni de découvrir seul ses forces et ses faiblesses, ses besoins, ses objectifs,
🟡 Il doit donc être dirigé “de près”, le manager sachant mieux que quiconque ce qui est bon pour lui, ce qu’il est capable de faire.

Cette conception est en réalité dépassée et les faits le montrent chaque jour, car il faut bien reconnaître que le collaborateur d’aujourd’hui est un adulte au plein sens du terme :
✅  Il accepte les responsabilités si on l’aide à les assumer (il les recherche même souvent),
✅  Il peut connaître lui-même ses capacités personnelles, ses besoins, ses objectifs, pourvu qu’on l’aide à les exprimer,
✅  Il est capable de prendre des initiatives et de faire preuve de créativité,
✅  Il s’engage d’autant mieux dans son travail qu’il a pu en déterminer lui-même les objectifs, correspondant à ses points forts et à ses aspirations personnelles.

Voilà une approche bien plus féconde que la précédente ! Elle permet en effet au manager de tenir le rôle de conseiller, au lieu de celui de “juge suprême”, au cours de l’entretien d’évaluation.
Comment, et en vue de quel but ? C’est ce que nous allons examiner.

 

Il ne s’agit plus pour lui de communiquer son jugement sur le collaborateur, mais de l’aider à s’évaluer lui-même.

3 ➤ Les étapes de l’entretien d’évaluation efficace

L’entretien d’évaluation efficace doit permettre au collaborateur d’évaluer lui-même ses résultats et ses efforts passés, d’analyser lui-même les causes de ses difficultés éventuelles, de dégager des solutions constructives et de proposer des objectifs faisant appel à ses points forts.
On voit que la démarche à suivre est largement basée sur l’utilisation des techniques servant à la résolution de problèmes.

 

Accueillir positivement le collaborateur. L’inviter à dire ce qu’il pense de ses performances.

A. Accueillir positivement le collaborateur

Même s’il sait que nous ne le jugerons pas, notre collaborateur n’entre pas dans notre bureau d’un pas léger : l’entretien d’évaluation a nécessairement un aspect solennel, car le collaborateur va, devant nous, faire son propre bilan et devoir s’engager sur des objectifs. Il a certainement le trac (ne l’avons-nous pas nous même un peu ?). Aussi convient-il de l’accueillir positivement en le sécurisant et en le valorisant.

Exemple :
“Bonjour, M. JEROME, asseyez-vous, je vous en prie. Je suis heureux d’avoir un entretien avec vous au sujet de votre travail au cours des six derniers mois.”

B. Inviter le collaborateur à s’exprimer sur ses réussites

✅  1. Rappeler le but de l’entretien, si nous ne l’avons pas encore fait en accueillant le collaborateur,
✅  2. L’inviter à dire ce qu’il pense de son travail, de ses performances, de ses difficultés au cours de la période passée en revue, en utilisant à cette fin des questions ouvertes influencées (Q.O.I.).

Exemple :
“Quelles sont vos réussites cette année ?”

Cette question laisse au collaborateur la possibilité de dégager seul les points positifs (ou plutôt : ce qui lui paraît être ses points positifs). Il convient de remarquer que fréquemment, le collaborateur a tendance à se sous-évaluer au début, et à mettre l’accent sur ce qui ne va pas ou qui aurait pu aller mieux. Aussi vaut-il mieux laisser de côté les points à améliorer, dans une première phase, pour s’en tenir aux aspects positifs du bilan. Pourquoi ?
Parce que cela sécurise le collaborateur et lui donne confiance en ses propres capacités.

Exemple :
“Vous dites que vous êtes satisfait de vos ventes en France. A quoi attribuez-vous vos résultats sur ce marché ?”

 

Aider le collaborateur à avoir une image claire de ses points forts, tremplins de sa motivation.

Ce type de question aide le collaborateur à avoir une image claire de ses points forts, de ses meilleures aptitudes, c’est-à-dire de tout ce dont il pourra tirer parti pour atteindre des objectifs ultérieurs plus élevés. Cette phase de l’entretien vise à aider le collaborateur à se motiver : un Homme est d’autant plus motivé dans son travail qu’il peut y investir ses meilleures ressources, son potentiel de créativité et de compétences. En les appliquant à la réalisation d’objectifs élevés, il parvient à satisfaire son besoin d’épanouissement et de développement personnels (besoin de réalisation de soi).

Comme nous l’avons évoqué précédemment, le collaborateur peut également mettre en évidence certaines lacunes ou insuffisances dans son travail ou ses efforts. Là encore, le manager devra l’aider à chercher les moyens pour les surmonter à l’aide de Q.O.I. (Questions Ouvertes Influencées).

Exemple :
“Vous dites que vous avez manqué quelques affaires importantes. Comment allez-vous procéder à l’avenir pour améliorer vos résultats ?”

Grâce à cette question, le collaborateur pourra proposer une solution (suivre une formation, bénéficier d’un meilleur encadrement, s’informer sur la concurrence, etc.).

Remarque importante :
Que faire si le collaborateur nous demande – et cela peut arriver – ce que nous pensons de son travail et de ses résultats ? Question délicate, car elle nous invite à exprimer une appréciation quand nous devrions éviter de le faire.

 

Nous nous devons de répondre à un collaborateur qui tient à connaître notre point de vue sur son travail.

Soyons réalistes. Il nous appartient effectivement de répondre à un collaborateur qui tient manifestement à connaître notre point de vue sur son travail. Nous distinguerons ici deux cas :
a) Nous sommes entièrement satisfait(e) du collaborateur. Dans ce cas, pourquoi ne pas le lui dire ?
b) Nous avons une ou plusieurs raisons importantes de ne pas être satisfait(e) de ses résultats ou de son comportement. Dans ce cas, nous faisons en sorte d’exprimer notre point de vue de manière positive et constructive (autrement dit, sans faire de critique), … mais également claire.

Exemples :
“Je pense que vos résultats sont bons. Ils seront meilleurs encore si vous avez davantage confiance en vous.”
“Vous êtes efficace. Vous le serez davantage si vous préparez systématiquement toutes vos tâches.”

L’écoute réceptive doit permettre au manager de comprendre le point de vue de son collaborateur, ses satisfactions et ses préoccupations, et de le lui manifester (grâce aux reformulations). Elle est indispensable pour faire progresser l’entretien vers la formulation, par le collaborateur, de propositions constructives pour l’avenir.

C. Responsabilisation

Les phases précédentes ont conduit le collaborateur à prendre conscience de ses points forts. C’est sur cette base qu’il faut l’encourager à faire des propositions concrètes pour l’avenir : objectifs à atteindre, projets à entreprendre, améliorations à apporter dans le travail, etc.

Exemples :
“Sur la base de votre analyse précédente, quels objectifs concrets pourrez-vous atteindre l’année prochaine ?”
“Quels domaines d’activité vous sentez-vous capable de développer ?”
“Dans quels domaines allez-vous apporter des améliorations ?”

Que faire si notre collaborateur n’évoque pas un point qui nous paraît important dans l’analyse de ses résultats ou de son comportement, soit qu’il n’en soit pas conscient, soit qu’il évite de l’aborder ?
Il nous faut, dans ce cas, l’aider à trouver lui–même ce(s) point(s) en lui posant de nouvelles Q.O.I.

Exemple :
“Vous dites que vous avez manqué quelques affaires importantes parce que, selon vous, vous ne vous étiez pas suffisamment préparé(e). Quelles autres raisons vous paraissent également importantes ?”

 

Le collaborateur avance ses propositions formulées en termes concrets.

Grâce aux Q.O.I., le collaborateur peut avancer ses idées, ses objectifs, ses propositions. De ce fait, il se sentira engagé et sera fortement motivé pour les réaliser.
Il est clair que les objectifs qu’il proposera doivent être non seulement conformes à ceux de l’entreprise, mais aussi ambitieux et réalistes. Il revient au manager d’aider son collaborateur à “ajuster le tir”, et cela plus en suggérant qu’en imposant ou en critiquant.

Enfin, les objectifs ou les propositions doivent être formulés en termes concrets, c’est-à-dire pouvoir être mesurables ultérieurement (Combien ? Quand ?).

Transformer chaque point d’amélioration en objectif CONCRET. Mettre les objectifs par écrit, et inciter vivement son collaborateur à l’action.

D. Conclusion – Concrétisation

A la fin de l’entretien, le manager conclut :
✅  En reformulant de manière précise les objectifs et les propositions ayant fait l’objet d’un accord,
✅  En les mettant par écrit, avec les suggestions du collaborateur,
✅  En incitant le collaborateur à “passer à l’acte”.

 

Structure de l’entretien d’évaluation

Le collaborateur évalue lui-même ses résultats et ses efforts passés. Il propose des objectifs faisant appel à ses points forts pour améliorer ses points d’amélioration.

Remarque :
Certaines entreprises ont mis en place une procédure d’évaluation régulière qui nécessite au minimum un entretien annuel entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur.
Mais est-il nécessaire d’attendre la fin de l’année pour faire le point avec ses collaborateurs ?

Il est plus efficace d’avoir de tels entretiens beaucoup plus souvent, dès que l’occasion se présente.
Tout entretien avec nos collaborateurs pourrait alors prendre la forme d’un entretien d’évaluation.
Cette communication permanente visant l’amélioration, c’est précisément ce dont collaborateurs et managers ont besoin
Article extrait du livret Dynargie « Les entretiens d’améliorations évaluation & recadrage »

 

Les enjeux de l’entretien annuel

 

Manager les différences de perception :
Les entretiens dans l’entretien annuel

 

Synthèse et conditions de réussite de l’entretien annuel

 

Ne perdons pas de vue que :

✅  Il n’y a pas de mauvais outil pour synthétiser l’entretien annuel. C’est la pratique et l’usage que nous pouvons en faire qui façonneront la qualité et l’utilité de celui-ci.
✅  Les nouvelles générations, les nouveaux comportements au travail, les nouvelles attentes, les nouveaux rapports à l’emploi imposent de régulièrement challenger nos grilles d’analyse et d’appréciation de la performance.
✅  Les questions liées à la rémunération ou à la promotion ne sont pas l’enjeu de cet entretien. Sans pour autant les éluder, ils ne doivent pas occuper l’espace de cet entretien. Ils en sont une conséquence.