Organisation du travail et stress : traverser et sortir de la crise à un coût minimal

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C’est au démarrage de la phase de confinement, pour lutter contre la propagation du Coronavirus, qu’avec 2 confrères et surtout amis, Benoit DE SAULCE (Team Decide) & Didier CORBOLIOU (D2A Consulting), nous avons créé le “CLUB 3C : Club des Consultants Confinés mais Confiants”, un Think Tank pour passer et dépasser ce que nous imposait et impose encore la lutte contre le virus.

C’est dans un travail à 6 mains que nous avons décidé de proposer régulièrement, sur LinkedIn, des articles et des brèves pour accompagner nos clients et contacts par :

• De la prise de hauteur pour réfléchir,
• Des conseils pour transformer l’organisation,
• Des bonnes pratiques pour agir différemment

Dans, mais aussi après, cette période hors norme qui nous a tous impactée.

Ces publications sont, sur le fond, sans limite de péremption. C’est pourquoi nous vous les proposons aujourd’hui sur notre site pour renforcer votre Efficacité Relationnelle, votre leadership et servir la performance de votre entreprise par le levier humain.

Vous pouvez également les retrouver et les partager sur LinkedIn en vous connectant à mon profil https://www.linkedin.com/in/pascal-boquet-453b891/

Le principal contributeur vous est indiqué à la fin de chaque article.

Organisation du travail et stress : Traverser et sortir de la crise à un coût minimal

La crise que nous traversons, la brutalité de son agression tant individuelle que collective, les sentiments et réactions qu’elle suscite nous procure l’occasion de voir la nature humaine s’exprimer dans ce qu’elle a de meilleur et peut avoir de pire.

Cette situation révèle la nature des écosystèmes de nos organisations, privées comme publiques. Elles doivent intégrer ce paramètre dans le management quotidien du présent et la réflexion sur l’avenir.

Mais que révèle-t-elle de l’écosystème des organisations ? Fragilité, manque d’agilité ?

1. Un processus naturel à réguler

De nouveaux problèmes sont apparus :

• Les impacts irréguliers et non linéaires de la crise sur l’exercice de l’activité au présent
• L’absence de lisibilité du futur proche (court et moyen termes)

Ces problèmes génèrent de nombreuses incertitudes. L’Être Humain, dans nos sociétés modernes, n’aiment pas beaucoup l’incertitude. C’est souvent ressenti comme inconfortable.

Cet inconfort, par son existence comme par le désir de vouloir y remédier en le réduisant, génère du stress.

Nous l’avons déjà évoqué ; repenser les enjeux et les stratégies, accepter le travail en mode dégradé et ré-azimuter les objectifs sont des gestes majeurs à accomplir par les dirigeants et le management.

Il peut y avoir des volte faces décisionnelles, des orientations contradictoires qui peuvent donner le sentiment d’une direction à vue ou aveugle. Alors là même que la volonté est de coller aux évolutions et être réactif.

Cela implique que nous allons nécessairement générer du stress. L’enjeu est sa régulation pour que ses effets pernicieux soient les plus faibles possibles.

2. Des expressions de stress différentes suivant les situations

Le travail posté nécessite des adaptations profondes pour s’exercer. Il peut provoquer la question de l’utilité en regard des risques à côtoyer des personnes susceptibles de transmettre la maladie.

Le télétravail change les outils et méthodes. La confiance managériale en constitue la base. Le contrôle doit suivre ce mouvement et s’exercer différemment.

La charge de travail, le temps consacré à l’activité professionnelle et la productivité ne peuvent s’étalonner et comparer comme cela peut être le cas dans l’enceinte de l’entreprise.  

Les collaborateurs ne travaillent pas dans les mêmes conditions ni avec les mêmes perceptions. Pour certains, c’est un confort et/ou un vecteur de créativité. Pour d’autres, c’est une souffrance.  

Le travail partiel (sémantique positive vs le chômage partiel)) montre que nos équipes sont à l’oeuvre. Les collaborateurs s’organisent individuellement et interagissent collectivement pour répondre présent en regard de leurs missions … dans le temps de travail partiel. Mais il y a aussi les temps d’arrêt.

Pour ceux qui sont contraints à l’arrêt, congés « forcés » ou chômage partiel, ils se retrouvent confronter au confinement et à l’isolement combinés avec l’inactivité.

3. Ecouter et accepter les différences de perception

Ce que nous pouvons voir ou entendre autour de nous :

Baisse forte du sentiment d’appartenance en raison soit du confinement soit du “chômage partiel”.

Le stress grandi, le “burn out” s’est déplacé vers le domicile pour un certain nombre de collaborateurs.

Des comportements et des réponses inattendus apparaissent, qui peuvent aller jusqu’à la xénophobie ou de l’individualisme exacerbé (confinement dans le confinement), chez les collaborateurs comme chez les managers.

La réalité des entreprises fait que certains doivent se maintenir en activité là ou d’autres sont mis à l’arrêt de force. L’équité se dispute avec l’égalité dans le traitement des situations et provoque des tensions … en mode distant.

Certains de ces propos ont déjà été évoqués dans notre article sur la motivation.

La singularité de notre personnalité génère pour chacun de nous de la peur et des affres différents :

• Propagation de la maladie et risque de contagion
• Situation exceptionnelle
• Habitudes bousculées
• Restriction de nos libertés de mouvement
• Plus de temps mort et moins d’occupation générant plus de temps pour penser
• Isolement physique et social
• Sentiment de passivité et d’impuissance
• Angoisse naturelle renforcée par les rumeurs

Fatigue émotionnelle, anxiété, colère, stress sont les émotions négatives qui naissent de cette peur.

4. Comprendre, s’adapter et construire

Nous pouvons aussi voir et entendre que de nombreux dispositifs et modèles d’organisation apparaissent avec un but  unique : traverser la tempête avec le moins de casse possible.

Plusieurs éléments caractérisent ces derniers.

Le point commun : l’optimisme

“Ceux qui pensent que c’est impossible sont priés de ne pas déranger ceux qui essaient … !”

La conscience : faire alliance avec la réalité.

Accepter de plier et faire le dos rond plutôt que nier l’évidence de l’instant.

La condition de réussite : L’implication et l’autonomie des acteurs

C’est Blaise Pascal qui expliquait qu’un Homme qui travaille oublie ses soucis et ses difficultés de la vie.

5. Appréhender les mécanismes du stress

Intéressons-nous au modèle de Karasek, un questionnaire de mesure du stress au travail. Il a été conçu par le sociologue et psychologue américain Robert Karasek en 1979. Il évalue l’intensité de la demande psychologique à laquelle est soumis un salarié, la latitude décisionnelle qui lui est accordée et le soutien social qu’il reçoit.

La latitude décisionnelle : C’est la possibilité de choisir sa façon de travailler, de participer aux décisions ET d’utiliser et développer ses compétences

La demande psychologique : C’est la charge psychologique liée à la nature du travail, au volume de travail, au rapport au temps

Le soutien social (effet pondérateur ou amplifiant du stress) : C’est la reconnaissance de la hiérarchie et des collègues dont bénéficie le salarié dans l’exercice de son activité

Avec ce modèle, nous pouvons apprécier les différentes situations de travail et leur impact en termes de stress.

Cette grille de lecture permet d’analyser la nature du stress rencontré suivant l’évolution de la latitude décisionnelle et de la demande psychologique pour les personnes (managers, cadres intermédiaires ou collaborateurs) dans cette période de crise et de confinement.

S’ils ont le sentiment que la latitude décisionnelle se réduit, ils peuvent “décrocher” et passer en travail passif. Ils peuvent aussi avoir le sentiment de ne plus avoir ni de prise ni de lecture quant à leurs objectifs ou missions (augmentation de la demande psychologique), se mettre alors en surchauffe et passer en travail tendu.

Le soutien social, du fait du confinement, peut être faible ou inexistant (isolement social). Cette absence, si elle est mal vécue, aura un effet aggravant sur le stress et les peurs.

6. Comment réguler les stress provoqués par la crise

• Connaitre les sujets stratégiques du moment. Quel est mon rôle ? Quelle est ma zone d’autonomie ?
• Analyser régulièrement son périmètre : Que dois-je maintenir, mettre en sommeil, lancer pour m’adapter et traverser la crise pour repartir au mieux lorsque le GO sera donné.
• Se positionner en chef d’orchestre facilitateur sans avoir les instruments. Je guide en faisant confiance.
• Pour soi comme pour nos collaborateurs, commencer chaque sujet, chaque “COMMENT” par la question : “Qui peut m’aider ?”. Je dispose d’un cercle de personnes avec lesquelles je peux partager, réfléchir, être aider et aussi aider.
• Maintenir un lien social régulier avec nos équipiers pour prendre de leurs nouvelles et leur témoigner notre intérêt.
• Résister aux nombreuses sollicitations des collaborateurs. Je pose des rituels distants. Je prends du temps pour moi pour réfléchir et décider. J’organise ma disponibilité pour résister à la surcharge informationnelle et aux appels systématiques de certains collaborateurs.
• Ne pas juger, ne pas blâmer. Je vois des comportements qui ne vont pas dans le sens qui est le mien et qui parfois m’agacent. Chacun d’entre nous va réagir et traverser la crise de façon unique, avec ses propres repères. Des personnes vont se révéler à nos yeux, d’autres perdre de leur brillant (brio). Le moment que nous traversons est aussi un révélateur de la nature humaine.

“C’est impossible, dit la Fierté… C’est risqué, dit l’Expérience… C’est sans issue, dit la raison… Essayons, murmure le Cœur.” – William Arthur Ward.

C’est tout ce que chacun de nous possède.

Pascal, Benoît & Didier